Практически все материалы нашего сайта отвечают на этот вопрос. Но если коротко, то для того, чтобы получить наилучшие результаты. Повышение эффективности достигается за счет использования управляющей компанией отлаженных стратегий, организационных и операционных технологий и передового опыта управления. Привлечение внешней профессиональной управляющей компании для управления объектами гостиничной индустрии -распространенная практика во всем мире и в России.  Когда гостиница не является профильным бизнесом владельца, привлечение профессиональной управляющей компании позволит сконцентрироваться на управлении  своим основным бизнесом. Если Вам интересно самостоятельно руководить операционными процессами, учиться на своих ошибках, и если для этого есть ресурсы, то, скорее всего, Вам не нужна гостиничная управляющая компания. В мире существует множество независимых и вполне успешных отелей. Многие из них и не входят в гостиничные цепочки.
Если же Вы хотите владеть прибыльным бизнесом, иметь время и средства на развитие других, в том числе и гостиничных, проектов, то имеет смысл задуматься о привлечении управляющей компании.

IFK Hotel Management – единственная на рынке российская гостиничная управляющая компания, имеющая полномочия международной гостиничной сети. Это отличает нас от других и дает нам следующие преимущества:

• Самостоятельность и оперативность в принятии решений
• Превосходное знание и понимание рынка и его особенностей
• Возможность соблюдать разумный баланс и гибкость, адаптируя глобальный международный опыт к локальной деловой практике
• Возможность персонализированного подхода к каждому партнерскому проекту и уникальность управленческих решений для каждого из проектов

Кроме этого, в тех случаях, когда это продиктовано особенностями проекта, как независимая управляющая компания, мы можем управлять отелем без привлечения брендов.

Классическая схема сотрудничества выглядит следующим образом:

По результатам обмена базовой информацией, при наличии взаимного интереса, стороны принимают решение о продолжении переговорного процесса. Иногда, по желанию одной из сторон, на данном этапе может быть заключен (1) Договор о конфиденциальности (Confidential Agreement).
После получения всей необходимой информации по проекту управляющая компания готовит предложение о сотрудничестве, включающее основные условия сотрудничества, краткое описание возможных форм взаимодействия, базовую концепцию объекта и другую необходимую информацию. После обсуждения и согласования всех деталей сотрудничества, стороны подписывают (2) Протокол о намерениях (Letter of Intent или Letter of Interest, так называемый LOI). В нем отражаются основные параметры будущего сотрудничества: все параметры договоров технического сопровождения, управления (аренды), франчайзинга, структура платежей, планируемый гостиничный бренд и так далее. LOI с управляющей компанией является документом, фиксирующим достигнутые договоренности сторон в отношении будущего сотрудничества. Для собственника, намеревающегося в дальнейшем искать внешние источники финансирования для своего проекта, этот документ особенно важен. Как правило, инвесторы испытывают бо́льшую степень доверия к финансируемым ими проектам, если есть подписанное с известным гостиничным оператором LOI.
3) Договор технического сопровождения (Technical Support Agreement, TSA)
В рамках данного договора IFK Hotel Management сопровождает гостиничный проект на этапах от проектирования и строительства вплоть до открытия отеля. Основная цель сотрудничества сторон по договору технического сопровождения состоит в том, чтобы отель был запроектирован, построен и оборудован «правильно», в проекте (а в дальнейшем на действующем объекте) были бы разумно распределены функциональные зоны и применены обоснованные пространственно-планировочные решения, с соблюдением логики взаимосвязей различных операционных процессов. Договор необходим для того, чтобы построенный и открытый объект мог обеспечить соответствующий его категории комфорт и эффективную операционную деятельность. Наша конечная цель – управление, и нам интересно управлять конкурентоспособным отелем, а собственнику важно создать качественный, современный и конкурентоспособный продукт.
4) Договор управления отелем (Hotel Management Agreement, HMA)
Отель правильно построен, все технические вопросы решены, системы подключены – самое время для начала действия договора об управлении. Существуют несколько форм договора, и конкретный вариант, подходящий именно Вам, мы будем согласовывать совместно. Но во всех них определяются самые важные параметры сотрудничества: права и обязанности сторон, срок действия (как правило, 15-20 лет с последующей пролонгацией), все платежи и их условия.
5) Договор франчайзинга (Franchising Agreement, FA)
Наконец, если собственник хочет войти в международную сеть, то одновременно с договором об управлении с компанией IFK Hotel Management подписывается FA с выбранным брендом.

Управляющая компания IFK Hotel Management готова войти в гостиничный проект на любом его этапе. На этапе идеи, концепции, проектирования,  строительства или оснащения. Мы также сотрудничаем и с действующими отелями. Главное, чтобы основные параметры гостиничного проекта отвечали определенным требованиям, основными из которых являются – безопасность и комфорт.

Вознаграждение за управление гостиницей состоит из двух основных платежей:

1) Базовый платеж (Base Management Fee) – это основной платеж, составляющий фиксированный процент от общей выручки гостиничного объекта (Total Revenue) – выручки за все услуги, оказываемые управляющей компанией: продажа гостиничных номеров,  услуг баров и ресторанов, услуг по организации и проведению мероприятий, и других услуг, предоставляемых в отеле.

2) Поощрительный платеж (Incentive Fee) – этот платеж рассчитывается в процентном соотношении от общей операционной прибыли гостиницы (Gross Operating Profit или GOP) и зависит от эффективности деятельности гостиничной управляющей компании и показываемых ею результатов.

Это результат эволюции в отношениях собственника гостиницы и управляющей компании. Были времена, когда платеж был фиксированным и привязывался к общей выручке. При этом управляющая компания могла особо не заботиться о доходности проекта, получая фиксированный процент с выручки. Поощрительный платеж позволяет собственнику быть уверенным в том, что управляющая компания сильно заинтересована в прибыльности отеля. В успешных гостиничных проектах поощрительный платеж в абсолютном выражении может превосходить по размеру базовый.

По договору франчайзинга обычно предусмотрены следующие платежи:
1) Вступительный платеж (Entrance Fee). Этот единоразовый платеж рассчитывается путем умножения фиксированной ставки оператора на количество номеров в гостинице.
2) Лицензионный платеж (Royalty Fee) – фиксированный процент от выручки с продаж номерного фонда.
3) Платежи за бронирование (Reservation Fee) – фиксированный процент от выручки с продаж номерного фонда.
4) Маркетинговый платеж (Marketing Fee) – фиксированный процент от выручки с продаж номерного фонда.
5) Прочие единоразовые платежи за пользование специальными инструментами группы. Например, за подключение пользователя ко всемирной системе закупок, за создание отдельного сайта отеля в составе группы и так далее. Все эти опции необязательны, но сильно облегчают жизнь менеджменту гостиничного объекта.

На первый вопрос можно ответить тем же тезисом о многолетней эволюции в отношениях собственника и управляющей компании. Так сложилось на международном гостиничном рынке, что структура франчайзинговых платежей и даже их размер  у всех гостиничных операторов примерно одинаковы. Могут различаться формулировки.. В некоторых случаях отсутствие одного платежа «компенсируется» более высоким процентом другого. Или, наоборот, добавляется дополнительный платеж, и снижается сумма остальных. Некоторые операторы упрощают схему, не разбивая платежи на составляющие, просто взимают 5-7% от Rooms Revenue.
Поскольку речь идет вовсе не о дополнительных затратах владельца отеля, а скорее об экономии средств на продвижение отеля, то вопрос об окупаемостине вполне корректно сформулирован. Давайте разберемся:
Лицензионный платеж (Royalty Fee) выплачивается за использование одного из брендов. Разве можно сравнить эти платежи с теми расходами, которые пришлось бы вложить собственнику в раскрутку своей гостиницы, чтобы получить похожую узнаваемость хотя бы на локальном рынке?
Платежи за бронирование в системе бронирования любого гостиничного оператора несравнимо меньше тех платежей и процентов, которые пришлось бы платить владельцу гостиницы, займись он самостоятельным подключением отеля к GDS, IDS и прочим онлайновым системам и агентствам.
И наконец, маркетинговые платежи. Невозможно выжить на конкурентном рынке без внятной маркетинговой программы и, соответственно, маркетингового бюджета. Бюджет независимых гостиниц может составлять до 5-7% от выручки отеля, и при этом обеспечение должной эффективности, мягко говоря, маловероятно -в первую очередь, из-за ограниченности ресурсов и сильной конкуренции на локальном рынке. Маркетинговые платежи имеют вполне осязаемый эффект – благодаря им вам гарантируется глобальное присутствие вашей гостиницы в мире – на международных туристических выставках, форумах, в международных каталогах и так далее. Таким образом, менеджеру по маркетингу вашей гостиницы останется сосредоточить свои усилия прежде всего на работе с локальным рынком.

Профессиональное управление гостиницей и международный бренд – это, прежде всего, дополнительная прибыль. С привлечением профессионального оператора вы зарабатываете больше, чем могли бы заработать самостоятельно.

Математика предельно проста. То, что получает собственник, работая под брендом, вряд ли можно получить при независимом управлении.  По сути,  это экономия средств на продвижение гостиницы (см. вопрос: Почему так много платежей за франшизу? Окупается ли все это?) и экономия на организации управления и операционных процессов.

Управление IFK Hotel Management гостиницей означает:
1) Ясную, согласованную и четко сформулированную бизнес-стратегию.
2) Стабильные и эффективные финансовые результаты.
3) Устойчивое развитие и прозрачность своего бизнеса.
4) Организационные инструменты и процедуры с высокой и гарантированной эффективностью.
5) Конкурентоспособные программы маркетинга и продаж.
6) Обеспечение продвижения, рекламы  и бронирования отеля на международном уровне по глобальным системам дистрибуции и продаж, позволяющие генерировать высокую загрузку номерного фонда.
7) Международные стандарты и передовой опыт управления, гарантирующие высокое качество обслуживания.
8) Профессиональную подготовку кадров, включающую поиск, отбор и найм персонала, формирование команды, обучение и мотивацию сотрудников.

Таким образом, в  каждом направлении деятельности отеля управляющая компания за счет своих управленческих компетенций создает такие условия, при которых отель получает  дополнительную прибыль. Гостиница оплачивает услуги по управлению точно так же, как она оплачивала бы услуги нанятого физического лица – директора гостиницы, но, как возможности, так и результаты  управляющей компании неизмеримо выше.

Самый частый, логичный и одновременно парадоксальный вопрос.

Если речь идет о действующем объекте, мы в полной мере понимаем обеспокоенность собственника гостиницы и его закономерные вопросы: «не поменяю ли я шило на мыло?» или «не уменьшится ли прибыль?». При такой постановке вопроса, основными аргументами, краеугольными камнями нашей уверенности в успешном управлении проектом являются следующие:
1. Отбор. Мы готовы работать далеко не со всеми проектами. По каждому поступившему нам запросу, проводится детальный анализ и предварительные расчеты. Если полученные данные не соответствуют ожиданиям собственника или нашим ожиданиям, мы отказываемся от участия в проекте.
2. Финансы. Ежегодно мы согласовываем с собственником бюджет будущего года. Именно этот документ наиболее близок к формату «гарантии». При невыполнении утвержденного бюджета управляющая компания может лишиться значительной части поощрительного платежа.
3. Репутация. Для собственника расстаться с управляющей компанией и «выйти» из международной сети может быть болезненно.  Это же верно и для управляющей компании. Именно поэтому IFK Hotel Management заинтересована в успехе каждого проекта, в котором участвует.

В целом, если  мы говорим о деловом партнерстве на рынке, индустрия гостеприимства   это не тот бизнес, где оператор предоставляет какие-то гарантии. Может случиться финансовый кризис, политические коллизии, изменения законодательства, пандемия… Или, наоборот, откроются все границы, и к нам хлынет нескончаемый поток туристов. Случиться может все, что угодно, но, по крайней мере, мы готовы разделить с Вами риски ведения бизнеса.

Большинство международных управляющих компаний рассматривают проекты от 120-150 номеров. IFK Hotel Management считает возможным рассматривать гостиничные проекты с  меньшим номерным фондом – от 75 номеров. Требование по минимальной вместимости гостиничного предприятия связано с экономической целесообразностью – профессиональное управление гостиницами с номерным фондом менее 75 комнат, как правило, утяжеляет экономику объекта, и не приносит ожидаемых выгод ни владельцу, ни управляющей компании.

Исключения могут быть сделаны для гостиничных предприятий, расположенных в стратегически важных для нас регионах, а также для объектов на низкоконкурентных рынках или для объектов, имеющих исключительно выгодные характеристики местоположения. Каждый из таких проектов рассматривается нами индивидуально. Базой для принятия решения по объекту служит прогнозный расчет прибылей и убытков по предполагаемому объекту управления, на основе которого нами делается заключение о возможности и целесообразности привлечения профессиональной управляющей компании.

Компания IFK Hotel Management заинтересована, прежде всего, в управлении гостиничными предприятиями в интересах собственника объекта.